El modelo Cooplexity en Café Rouge

Café Rouge Oxford

Hace algunos meses fui al restaurante Café Rouge de Oxford y tuve una de las más interesantes experiencias de servicio que he tenido nunca.

Estaba cenando con mi esposa. No era la primera vez que íbamos a ese restaurante y en la última ocasión probamos un vino muy bueno que nos recomendó uno de los camareros. En ese momento no recordábamos cual era, así que probamos uno distinto. En medio de la comida y cuando ya habíamos consumido la mitad de la botella, reconocimos al camarero de nuestra última visita y le preguntamos por el nombre del vino. Él se acercó a nosotros desde su zona (los camareros tienen un área de responsabilidad asignada) y nos dijo que efectivamente, se acordaba de nosotros y el vino era un Malbec, un tipo de vino originario del suroeste de Francia (Bordeaux y Cahors). De hecho, recordaba incluso dónde estuvimos sentados aquel día. Como yo no tengo muy buena memoria para los nombres y lugares, cuando me pasan estas cosas me impresionan mucho.

Pasado un momento, nuestro camarero se nos acercó y nos preguntó si todo estaba correcto o si necesitábamos algo. La pregunta era oportuna porque habíamos estado hablando con el otro y probablemente él lo había visto. Le explicamos la situación y que habíamos elegido un vino diferente porque no fuimos capaces de recordar el nombre. Lo que sucedió a continuación no fue tan sencillo. Fue a preguntarle algo al camarero que conocíamos e inmediatamente después habló con otra persona que en ese momento no pudimos identificar. Más tarde, vino y se ofreció a cambiar la botella por el Malbec. Se lo agradecimos pero lo rechazamos porque el vino que estábamos tomando también era bueno y ya habíamos bebido la mitad de la botella. Pero él insistió tanto que finalmente lo aceptamos. En apenas unos instantes nos encontramos bebiendo nuestro vino preferido.

Lógicamente nos sentimos enormemente satisfechos y experimentamos un sentimiento muy gratificante. La situación sin embargo fue tan inusual que me ha hecho pensar un poco más allá. Mi primer análisis fue desde la perspectiva del camarero. Asocié la situación con el modelo de John Poindexter(1) (Zamora Enciso, 2011 p. 70). Para aquellos que no lo conozcan, su modelo, basado en el la Pirámide del Conocimiento (DIKW) de Russell Ackoff (Ackoff, 1989), distingue entre:

  • Los datos. Esto es, los datos en bruto. En este caso, la botella de vino equivocada.
  • Información. Los datos en su contexto, lo que implica comprender la situación. Queríamos un vino diferente.
  • Conocimiento. Comprender qué es lo que significa la información. En ese momento nuestro sentimiento era de frustración. Por eso le preguntamos al camarero que nos había servido anteriormente.
  • Opciones. Decidimos qué hacer en función de las limitaciones. Evidentemente, el camarero podía cambiar la botella de vino por el Malbec o no hacerlo.
  • Acción. Ejecución. En este caso el pedir autorización al jefe que era la persona que inicialmente no pudimos identificar y cambiarlo.
  • Por último tuvimos una interacción que nos produjo una gran satisfacción.

Pero entonces empecé a hacerme un par de sencillas preguntas desde la perspectiva de negocio. ¿Cómo era posible que los trabajadores estuvieran tan implicados? ¿Cuál era la política subyacente? Lo primero que tenemos que observar es la significativa proactividad del camarero, que dice mucho. El diccionario de Oxford define el adjetivo proactivo como “(de una persona o una acción) crear o controlar una situación y no sólo responder a ella después de que ha ocurrido”. La proactividad es un tema central en el modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2011), un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio. La complejidad está relacionada con pautas de comportamiento emergente y las interrelaciones humanas son sin duda complejas debido a nuestra capacidad para tomar decisiones libres entre diferentes opciones. Según el modelo, la proactividad orientada a los resultados y la proactividad orientada a las relaciones son factores clave en el primer nivel de conocimiento. Ambos casos son reconocibles en relación con las acciones del camarero y relacionables con las actividades del modelo (la recopilación de datos, la toma de decisiones y el control del objetivo en primer lugar, la interacción, el intercambio y la relación después) en relación con las acciones del camarero.

En este punto vale la pena detenerse un momento y pensar en cuáles eran sus objetivos. Sin duda no era rentabilidad a corto plazo porque era posible evitar el gasto. En cambio, es fácil asumir la opción de la satisfacción emocional y con ello la lealtad (de hecho hemos regresado varias veces desde entonces). Cuando recuerdo la situación todavía puedo visualizar una especie de conexión emocional. El camarero no podía estar únicamente actuando. Conozco lo que se denomina Trabajo Emocional (Emotional Labour), un término acuñado por la socióloga Arlie Russell Hochschild como “la gestión de los sentimientos para crear una demostración facial y corporal públicamente observable ” (Hochschild, 1983). Su obra, explicada desde la perspectiva del teatro donde el cliente es el público y el proveedor del servicio el actor, propone que el manejo de las emociones es una manera para que los empleados puedan lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, hay dos procesos involucrados, uno la actuación superficial (administración de las expresiones observables) y otro la actuación profunda (gestión de los sentimientos).

Pero no es suficiente. No puede ser tan sencillo. Cuando el camarero que asistía nuestra mesa fue a preguntar a su colega, pareció que quería comprobar cuál era el vino que queríamos. Esta actuación sólo puede darse, basada en una relación de confianza. Cualquier situación de desconfianza tendría como consecuencia la falta de acción. Claramente se puede encontrar de nuevo aquí un paralelismo con el segundo nivel del modelo Cooplexity, que se relaciona con la cohesión. En este caso están presentes la conciencia de un proyecto común y los dos factores, el de “integración del grupo” (cooperación, implicación) y específicamente el de la ” generación de confianza”.

Por último, con el fin de garantizar el surgimiento de la auto-coordinación (tercer nivel del modelo), debe darse una política orientada a las personas, apoyarse las iniciativas, fomentar la generación de ideas, crear un entorno descentralizado hasta un cierto nivel de autonomía, exigir resultados en lugar de procedimientos, pedir responsabilidad en vez de sólo el cumplimiento del nivel esperado de rendimiento, etc. Cuando la situación es compleja, el directivo no puede gestionar todo el negocio, no puede estar en todas partes, no puede tomar todas las decisiones y no puede estar al tanto de todo. La identificación “local” de oportunidades y riesgos depende de las personas que están en contacto con cada situación concreta. Aquí son de aplicación los dos últimos factores del modelo, “relación de igualdad” (la consideración mutua y el respeto) y “criterio de actuación” (la definición del criterio). La definición de un criterio no es sólo un problema de la definición del objetivo (ya hecho) sino también del modo en cómo alcanzarlo. En este caso actuar y empatizar son dos dimensiones esenciales de ese criterio.

Llegado a este punto, es cuándo podemos identificar claramente el concepto de equipo de alto rendimiento en todos ellos, entendiéndolo como “un pequeño número de personas interdependientes que se coordinan de forma espontánea y natural, con motivo de un proyecto común, gracias a un sentimiento de pertenencia resultado de un determinado nivel de cohesión, tomando decisiones en base a un conocimiento compartido” (Zamora Enciso, 2011 p. 7).

Pero si nos incluyo a nosotros mismos cenando, entonces podemos contemplar el conjunto como un sistema, considerándolo como “una serie de partes que interactúan entre sí para trabajar en conjunto. Sin embargo, un sistema es mucho más que la suma de sus partes; es el producto de sus interacciones (Kauffman, 1980).

Y funciona. ¡Puedo asegurarlo!

 

(1) John Poindexter fue director de la Information Awareness Office (IAO), un organismo oficial dependiente de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), responsable del desarrollo de proyectos como ARPANET, la primera red de transmisión de información por paquetes, predecesora de la actual Internet.

 

Referencias:

Ackoff, R. L. (1989). From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16, 3-9.

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley, CA: University of California Press.

Kauffman, D. L. (1980). Systems One: An Introduction to System Thinking. Mineapolis, MN: Future Systems.

Zamora Enciso, R. (2011). Cooplexity: Un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y de cambio. Lulu.com.