El modelo Cooplexity en Café Rouge

Café Rouge Oxford

Hace algunos meses fui al restaurante Café Rouge de Oxford y tuve una de las más interesantes experiencias de servicio que he tenido nunca.

Estaba cenando con mi esposa. No era la primera vez que íbamos a ese restaurante y en la última ocasión probamos un vino muy bueno que nos recomendó uno de los camareros. En ese momento no recordábamos cual era, así que probamos uno distinto. En medio de la comida y cuando ya habíamos consumido la mitad de la botella, reconocimos al camarero de nuestra última visita y le preguntamos por el nombre del vino. Él se acercó a nosotros desde su zona (los camareros tienen un área de responsabilidad asignada) y nos dijo que efectivamente, se acordaba de nosotros y el vino era un Malbec, un tipo de vino originario del suroeste de Francia (Bordeaux y Cahors). De hecho, recordaba incluso dónde estuvimos sentados aquel día. Como yo no tengo muy buena memoria para los nombres y lugares, cuando me pasan estas cosas me impresionan mucho.

Pasado un momento, nuestro camarero se nos acercó y nos preguntó si todo estaba correcto o si necesitábamos algo. La pregunta era oportuna porque habíamos estado hablando con el otro y probablemente él lo había visto. Le explicamos la situación y que habíamos elegido un vino diferente porque no fuimos capaces de recordar el nombre. Lo que sucedió a continuación no fue tan sencillo. Fue a preguntarle algo al camarero que conocíamos e inmediatamente después habló con otra persona que en ese momento no pudimos identificar. Más tarde, vino y se ofreció a cambiar la botella por el Malbec. Se lo agradecimos pero lo rechazamos porque el vino que estábamos tomando también era bueno y ya habíamos bebido la mitad de la botella. Pero él insistió tanto que finalmente lo aceptamos. En apenas unos instantes nos encontramos bebiendo nuestro vino preferido.

Lógicamente nos sentimos enormemente satisfechos y experimentamos un sentimiento muy gratificante. La situación sin embargo fue tan inusual que me ha hecho pensar un poco más allá. Mi primer análisis fue desde la perspectiva del camarero. Asocié la situación con el modelo de John Poindexter(1) (Zamora Enciso, 2011 p. 70). Para aquellos que no lo conozcan, su modelo, basado en el la Pirámide del Conocimiento (DIKW) de Russell Ackoff (Ackoff, 1989), distingue entre:

  • Los datos. Esto es, los datos en bruto. En este caso, la botella de vino equivocada.
  • Información. Los datos en su contexto, lo que implica comprender la situación. Queríamos un vino diferente.
  • Conocimiento. Comprender qué es lo que significa la información. En ese momento nuestro sentimiento era de frustración. Por eso le preguntamos al camarero que nos había servido anteriormente.
  • Opciones. Decidimos qué hacer en función de las limitaciones. Evidentemente, el camarero podía cambiar la botella de vino por el Malbec o no hacerlo.
  • Acción. Ejecución. En este caso el pedir autorización al jefe que era la persona que inicialmente no pudimos identificar y cambiarlo.
  • Por último tuvimos una interacción que nos produjo una gran satisfacción.

Pero entonces empecé a hacerme un par de sencillas preguntas desde la perspectiva de negocio. ¿Cómo era posible que los trabajadores estuvieran tan implicados? ¿Cuál era la política subyacente? Lo primero que tenemos que observar es la significativa proactividad del camarero, que dice mucho. El diccionario de Oxford define el adjetivo proactivo como “(de una persona o una acción) crear o controlar una situación y no sólo responder a ella después de que ha ocurrido”. La proactividad es un tema central en el modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2011), un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio. La complejidad está relacionada con pautas de comportamiento emergente y las interrelaciones humanas son sin duda complejas debido a nuestra capacidad para tomar decisiones libres entre diferentes opciones. Según el modelo, la proactividad orientada a los resultados y la proactividad orientada a las relaciones son factores clave en el primer nivel de conocimiento. Ambos casos son reconocibles en relación con las acciones del camarero y relacionables con las actividades del modelo (la recopilación de datos, la toma de decisiones y el control del objetivo en primer lugar, la interacción, el intercambio y la relación después) en relación con las acciones del camarero.

En este punto vale la pena detenerse un momento y pensar en cuáles eran sus objetivos. Sin duda no era rentabilidad a corto plazo porque era posible evitar el gasto. En cambio, es fácil asumir la opción de la satisfacción emocional y con ello la lealtad (de hecho hemos regresado varias veces desde entonces). Cuando recuerdo la situación todavía puedo visualizar una especie de conexión emocional. El camarero no podía estar únicamente actuando. Conozco lo que se denomina Trabajo Emocional (Emotional Labour), un término acuñado por la socióloga Arlie Russell Hochschild como “la gestión de los sentimientos para crear una demostración facial y corporal públicamente observable ” (Hochschild, 1983). Su obra, explicada desde la perspectiva del teatro donde el cliente es el público y el proveedor del servicio el actor, propone que el manejo de las emociones es una manera para que los empleados puedan lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, hay dos procesos involucrados, uno la actuación superficial (administración de las expresiones observables) y otro la actuación profunda (gestión de los sentimientos).

Pero no es suficiente. No puede ser tan sencillo. Cuando el camarero que asistía nuestra mesa fue a preguntar a su colega, pareció que quería comprobar cuál era el vino que queríamos. Esta actuación sólo puede darse, basada en una relación de confianza. Cualquier situación de desconfianza tendría como consecuencia la falta de acción. Claramente se puede encontrar de nuevo aquí un paralelismo con el segundo nivel del modelo Cooplexity, que se relaciona con la cohesión. En este caso están presentes la conciencia de un proyecto común y los dos factores, el de “integración del grupo” (cooperación, implicación) y específicamente el de la ” generación de confianza”.

Por último, con el fin de garantizar el surgimiento de la auto-coordinación (tercer nivel del modelo), debe darse una política orientada a las personas, apoyarse las iniciativas, fomentar la generación de ideas, crear un entorno descentralizado hasta un cierto nivel de autonomía, exigir resultados en lugar de procedimientos, pedir responsabilidad en vez de sólo el cumplimiento del nivel esperado de rendimiento, etc. Cuando la situación es compleja, el directivo no puede gestionar todo el negocio, no puede estar en todas partes, no puede tomar todas las decisiones y no puede estar al tanto de todo. La identificación “local” de oportunidades y riesgos depende de las personas que están en contacto con cada situación concreta. Aquí son de aplicación los dos últimos factores del modelo, “relación de igualdad” (la consideración mutua y el respeto) y “criterio de actuación” (la definición del criterio). La definición de un criterio no es sólo un problema de la definición del objetivo (ya hecho) sino también del modo en cómo alcanzarlo. En este caso actuar y empatizar son dos dimensiones esenciales de ese criterio.

Llegado a este punto, es cuándo podemos identificar claramente el concepto de equipo de alto rendimiento en todos ellos, entendiéndolo como “un pequeño número de personas interdependientes que se coordinan de forma espontánea y natural, con motivo de un proyecto común, gracias a un sentimiento de pertenencia resultado de un determinado nivel de cohesión, tomando decisiones en base a un conocimiento compartido” (Zamora Enciso, 2011 p. 7).

Pero si nos incluyo a nosotros mismos cenando, entonces podemos contemplar el conjunto como un sistema, considerándolo como “una serie de partes que interactúan entre sí para trabajar en conjunto. Sin embargo, un sistema es mucho más que la suma de sus partes; es el producto de sus interacciones (Kauffman, 1980).

Y funciona. ¡Puedo asegurarlo!

 

(1) John Poindexter fue director de la Information Awareness Office (IAO), un organismo oficial dependiente de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), responsable del desarrollo de proyectos como ARPANET, la primera red de transmisión de información por paquetes, predecesora de la actual Internet.

 

Referencias:

Ackoff, R. L. (1989). From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16, 3-9.

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley, CA: University of California Press.

Kauffman, D. L. (1980). Systems One: An Introduction to System Thinking. Mineapolis, MN: Future Systems.

Zamora Enciso, R. (2011). Cooplexity: Un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y de cambio. Lulu.com.

Emoción y personalidad

Phineas Gage

Hace unas semanas asistí al último Advanced Research Seminar del Leadership Development Research Centre (GLEAD) de ESADE. El tema tratado fue la Hipótesis de Marcadores Somáticos de Antonio Damasio (SMH – Somatic Marker Hypotheses). Dentro de la presentación, Artur Massana explicó también el conocido caso de Phineas Gage. Intrigado, me puse a investigar sobre el tema derivando en algunos aprendizajes muy interesantes.

Phineas Gage es uno de los casos más famosos de personas que sobrevivieran a un accidente grave con lesiones cerebrales. El 13 de septiembre de 1948 estaba trabajando en la construcción de un ferrocarril en Vermont cuando una explosión accidental proyectó una barra de hierro que le atravesó la cabeza entrando por algún punto de la mejilla y saliendo por el lóbulo frontal (Ver vídeo). Phineas no solo sobrevivió al accidente sino que desde el principio aparentó mantener intactas sus capacidades intelectuales y no sentir dolor. Se recuperó y fue dado de alta aunque su personalidad cambió y su carácter se volvió irregular, irreverente y grosero, demostrando poco respeto a sus semejantes. También se había vuelto impaciente y obstinado, pero caprichoso y vacilante a la vez.

Relacionando emociones, personalidad y zonas del cerebro:

  • La citada hipótesis de los marcadores somáticos de Damasio se argumenta sobre la base de que dichos marcadores proveen de una señal capaz de identificar que eventos actuales han tenido consecuencias emocionales en el pasado. Como consecuencia intervienen y guían la toma de decisiones en entornos de complejidad e impredecibilidad Entraría dentro del campo de la Neurociencia Afectiva que se refiere a los sustratos neurales subyacentes de la emoción y el estado de ánimo. En esta área, el Sistema Límbico es uno de los modelos anatómicos mas aceptados en lo que se refiere a las regiones del cerebro involucradas en la emoción. Lo propuso Paul MacLean en 1949 y a pesar de haber sido criticado tanto empírica como teóricamente, el concepto de “cerebro emocional” de MacLean se ha mantenido dominante hasta hoy. Consiste básicamente en que el cerebro se puede subdividir en tres sistemas interactivos, el cerebro reptiliano, el más primitivo y responsable de las emociones más primarias como agresión y miedo, el “viejo” cerebro mamario responsable de las emociones sociales y el “nuevo” cerebro mamario o neocortex que representa la interface entre la emoción y la cognición, y sería responsable del control de las respuestas emocionales de los otros sistemas (Dalgleish, Dunn, y Mobbs 2009).
  • A su vez, casos como el de Phineas Gage donde se daña la parte ventromedial del lóbulo frontal enseñan que a pesar de mantenerse las funciones intelectuales intactas el daño produce inhabilidad emocional y comportamiento socialmente inadecuado.
    Actualmente existe un campo de investigación interdisciplinario, la Neurociencia Social Afectiva que trabaja aproximando la psicología social y la neurociencia cognitiva.
    Los tres niveles de análisis que se dan en este campo son el nivel social referente a los factores motivacionales y sociales que influyen en el comportamiento y la experiencia, el nivel cognitivo relativo a los mecanismos de procesamiento de la información y el nivel neural relativo a los mecanismos cerebrales.(Ochsner y Lieberman 2001).
  • Siguiendo en la misma línea argumental, debemos diferenciar las emociones de los sentimientos siendo las primeras estados corporales que responden a procesos no racionales generados en las estructuras subcorticales. Serían mecanismos básicos que responden a estímulos de manera innata. Los sentimientos por su parte relacionan la emoción y el objeto que la excita tomando consciencia de la emoción en sí mediante procesos racionales a nivel cortical. Aquí debemos distinguir entre emociones primarias como aquellas innatas y preorganizadas que dependen del sistema límbico y secundarias consecuencia de la formación de conexiones sistemáticas entre los grupos de objetos y situaciones por un lado y las emociones primarias por otro (Damasio 2006).
  • Llegados a este punto habría que ver cuáles son las denominadas emociones básicas y cuales son variaciones de estas. Quizás las más aceptadas son Felicidad, Tristeza, Ira, Miedo y Disgusto. Aunque si bien es cierto que en este punto no hay acuerdo y que hay autores que hablan de dos mientras otros hablan de diez, casi todos incluyen bajo una definición u otra las cuatro primeras de las cinco citadas (Ortony y Turner 1990).

Finalmente vemos por qué el pobre Phineas Gage a pesar de haberse recuperado físicamente nunca volvió a ser el mismo. La lesión le impedía emociones fundamentales, necesarias para evaluar situaciones cotidianas y para interactuar con los demás. La personalidad le cambió para siempre.

 

Referencias

Dalgleish, Tim, Barnaby D. Dunn, y Dean Mobbs. 2009. «Affective Neuroscience: Past, Present, and Future». Emotion Review 1(4): 355-368.

Damasio, Antonio. 2006. Descartes’ error : emotion, reason and the human brain. London: Vintage.

Ochsner, Kevin N., y Matthew D. Lieberman. 2001. «The emergence of social cognitive neuroscience.» American Psychologist 56(9): 717-734.

Ortony, Andrew, y Terence J. Turner. 1990. «What’s basic about basic emotions». Psychological Review 97(3): 315-331.

La colaboración no es siempre posible

Niveles de colaboración del modelo Cooplexity

Una de las conclusiones a las que llegué como consecuencia de la investigación del modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2009) fue que la colaboración no es siempre posible. Depende del nivel de madurez que un grupo tiene en términos de conciencia de sí mismo.

Los grupos con mejores resultados hacían un recorrido por los tres niveles del modelo, conocimiento, cohesión y autocoordinación. Coincidiendo con ellos aparecen tres grados de colaboración posible.

En el primero, que identifico como la Alianza, todos ganan y nadie pierde. El acuerdo es muy obvio y nadie lo rechaza. En cuanto se ve una oportunidad de colaboración de estas características se aprovecha.

A medida que el grupo evoluciona y el proceso de integración sigue su curso, se detectan nuevas oportunidades de cooperación, que si bien no perjudican a nadie, si crean beneficios de manera desigual. Aquí el grupo suele llegar a acuerdos para que el beneficio producido repercuta en uno mismo más tarde o más temprano en forma de compensación o reciprocidad. Es el nivel de intercambio o Cooperación. En la realidad del día a día podríamos considerar que las negociaciones ganar-ganar están ubicadas aquí. Se negociaría un valor y unas compensaciones acordes. El nivel de cooperación no es un mal nivel aunque no podemos considerar todavía que produzca resultados óptimos para el conjunto.

En el tercer nivel, se atienden a necesidades globales a la vez que particulares pero contemplando el grupo como un conjunto, como un sistema, como un ente con personalidad propia y particularidades diferenciadoras. Así lo sienten sus miembros que han dado un salto cualitativo muy importante. Es el nivel de Colaboración.

Al llegar a este punto se hace necesario hacer una distinción esencial entre cooperación y colaboración. La cooperación es lineal, concreta, orientada a un objetivo. En el trabajo cooperativo las tareas se subdividen entre los miembros y cada uno trabaja de manera separada. La coordinación es importante en términos de quién hace qué, cómo y en qué momento (Nezamirad, Higg, & Dunstall, 2005).

La colaboración es un proceso de creación entre dos o más personas, con habilidades complementarias que interactúan para crear un entendimiento común que ninguno había poseído anteriormente ni hubiera podido llegar a tener por ellos mismos. La colaboración crea un contenido común acerca de un proceso, un producto, o un evento. En este sentido, no hay nada rutinizado. Es algo que no existía antes (Schrage, 1990).

La colaboración es un estado que tiene múltiples componentes y uno de ellos es la cooperación. La cooperación también trata acerca de un propósito común pero a un nivel de abstracción inferior, más operativo. La colaboración es un proceso de creación donde el resultado es el producto emergente consecuencia de la interacción. Si la cooperación necesita de la coordinación, la colaboración necesita de la auto-coordinación.

La confianza es clave en el último nivel ya que asegura que aunque se puedan dar acciones aparentemente contrarias a los intereses individuales, estas decisiones no serán juzgadas como transgresiones o agresiones sino como una búsqueda del bien común que incluye el individual, que lo tiene en cuenta y que finalmente se equilibrará con éste.

En el nivel de Colaboración los objetivos individuales y comunes pierden su diferenciación. Deben conseguirse a la vez y deben conseguirse de forma equilibrada. No es positivo pasarse al otro extremo, que el grupo piense “solo” en el conjunto, debe también pensarse en el individuo. Al igual que en la empresa, en el juego se plantea la dicotomía entre los objetivos de una forma clara desde el punto de vista conceptual pero poco definida desde el punto de vista operacional. Perseguir solo lo propio es muy claro, hacerlo solo con el foco puesto en lo común (incluso a costa del individuo) también. El problema reside en compaginar ambos objetivos de manera equilibrada. Por desgracia aquí, como en la mayoría de las situaciones de complejidad, tampoco hay recetas. Se trata ni más ni menos de obtener un equilibrio entre los intereses individuales y los globales.

Curiosamente, cuando el grupo está integrado, es perfectamente capaz de entenderlo y conseguirlo, pero es muy importante que lo esté, que estemos en el final del proceso de evolución. Con anterioridad, cualquier intento de conseguir el bien común por parte de los participantes más colaborativos es rechazado al considerarse que pone en riesgo el bien individual. Para ser colaborativos a largo plazo, los individuos deben conseguir también sus objetivos individuales o tener una razonable expectativa de que el coste de la colaboración será recompensado más tarde o más temprano.

Cuando los agentes no son interdependientes, sobrevivir se reduce a una competición ganar-perder, donde sobrevive el individuo más fuerte. En complejidad sin embargo esto no es aplicable. Las interrelaciones y las interdependencias hacen que la decisión más egoísta sea precisamente la más colaborativa. No solo eso, el uso interesado de los recursos con el solo fin de obtener réditos individuales será rechazado por el grupo. En ocasiones, en los grupos se identificaban decisiones en esta dirección, con resultados desastrosos para la cohesión y retrocesos a posiciones anteriores más individualistas. Estos grupos podían llegar a obtener peores resultados después de una crisis que los obtenidos en ciclos de juego anteriores.

Alguien podría pensar que aquellos que abogan solo por sus intereses son más egoístas o interesados. En ocasiones, esta asunción puede no ser del todo cierta. El grado de colaboración observado en los grupos estaba directamente relacionado con el nivel de confianza y por ende con el nivel de riesgo percibido. Existe una tendencia natural en todo ser vivo que le empuja a la supervivencia. Percibir riesgo desata por lo tanto una serie de mecanismos de autoprotección que le empujan a tomar posiciones más individualistas. En la medida que el grupo aumenta el nivel de confianza entre sus miembros y disminuye paralelamente el riesgo percibido de las decisiones tomadas, es más capaz de mostrar actitudes colaborativas. El truco consiste pues en regular la llave de la confianza y el riesgo para permitir la aparición de tales decisiones.

Robert Axelrod en su obra The Evolution of Cooperation aporta algunas claves que podemos perfectamente recoger aquí. Utilizando como base el famoso juego “El Dilema del Prisionero” creado hacia 1950 por Merrill Flood y Melvin Dresher y formalizado después con su actual nombre por A.W. Tucker, Axelrod invitó a expertos en teoría de juegos a un torneo. La competición consistió en el envío de programas en los que el participante debía escogen entre tomar una decisión cooperativa o no cooperativa ante un conjunto de repetidas interacciones del juego. Entre todas, la estrategia denominada “Tit For Tat” del profesor Anatol Rapoport de la Universidad de Toronto, ganaba siempre. Lo sorprendente fue que su estrategia era además la más simple. Consistía en que la primera decisión era siempre cooperativa mientras que después repetía sistemáticamente la decisión de su oponente (Axelrod, 1984).

Al igual que en la estrategia Tit For Tat, el grupo que inicia su actividad de manera cooperativa, esto es dando una oportunidad al sistema, avanza antes y llega más lejos en los procesos del modelo. De igual forma el concepto reciprocidad, clave en la obra de Axelrod se da como consecuencia de la complementariedad de los intereses del grupo, de su capacidad para rehusar la cooperación si la expectativa de retorno no existe y de la percepción real y próxima de que el esfuerzo cooperativo se verá recompensado. Así uno será cooperativo si la otra parte también lo es y se genera un beneficio mutuo. Al contrario no lo será si el otro no lo es.

Al extrapolar estas enseñanzas a la realidad de los grupos, habrá que tener en cuenta por lo tanto que el tamaño de éstos juega en contra de la percepción de la aportación individual y de la expectativa de retorno. También será un factor negativo si el beneficio del esfuerzo cooperativo se reparte de manera desigual entre los miembros dando lugar a una expectativa menos clara de reciprocidad. Al diseñar equipos y políticas compensatorias, será necesario pues dividir los grandes grupos en equipos de menor tamaño para mejorar esa percepción.

Al integrar los niveles de colaboración en el modelo, observamos que el nivel de Alianza es accesible a cualquier conjunto de individuos al ser los intereses coincidentes. El nivel de cooperación estaría al alcance de aquellos grupos que han iniciado procesos de integración y tienen una mínima confianza, suficiente como para sustentar el proceso negociador y el establecimiento de compensaciones en términos de igualdad. En ausencia del nivel mínimo de confianza una negociación no puede progresar incluso aunque ambas partes consideren un potencial acuerdo como beneficioso. Finalmente el nivel máximo de colaboración necesita forzosamente estar situado en el nivel más alto del modelo.

Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books.

Nezamirad, K., Higgins, P. G., & Dunstall, S. (2005). Human collaboration in planning and scheduling. In 7th International Workshop on Human Factors in Planning, Scheduling and Control in Manufacturing. The Netherlands: The University of Groningen.

Schrage, M. (1990). Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. Baltimore, MD, U.S.A.: Random House.

Zamora Enciso, R. (2009). Cooplexity: Un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio. Lulu.com.

Los 12 Dilemas del Cambio

ESADE EMBA
ESADE - Executive MBA

Este año he sido invitado de nuevo a participar como profesor asistente en la Experimental and Reflective Learning Week dentro del programa EMBA de ESADE Business School.

Este módulo dura una semana y lo dirige el Prof. Dr. Jaap J. Boonstra. Boonstra ha sido decano en Sioo, interuniversity centre for organizational change and learning y profesor de organizational change and learning en la University of Amsterdam.

Uno de los aprendizajes que más me impactaron el año pasado fue “Los 12 Dilemas del Cambio”. Es una herramienta de cambio organizacional usada actualmente por Boonstra desde su propia firma de consultoría en Amsterdam.

Consiste en una investigación que combina encuestas y entrevistas y es capaz de definer el “perfil de cambio” de una organización. Convenientemente agrupados y analizados, los resultados pueden identificar diferencias en el modo en que cada grupo percibe la compañía. Los directores, los mandos intermedios, un departamento específico o sección, la filial de un país, todos tienen diferentes perspectivas. Como consecuencia, se deben adoptar diferentes aproximaciones para hacer frente al proceso de cambio.

Una vez definido el perfil objetivo, es posible identificar los potenciales focos de resistencia al cambio y discriminar soluciones en función de la diferencia en cada uno de los doce conceptos. Todas las políticas de la compañía se ven afectadas, reclutamiento, compensación, evaluación del rendimiento, selección, formación y desarrollo, planificación de la sucesión. Esta aproximación sistémica asegura un éxito global al aplicar acciones locales dentro de una estrategia general.

Los 12 Dilemas del Cambio son:

  • Dilema 1: ¿Cuán abierto es el enfoque?

Enfoque orientado a la solución versus Enfoque orientado al problema

  • Dilema 2: ¿Cuánta participación?

Presentación de propuestas finales versus Participación y consulta del personal

  • Dilema 3: ¿Cuánto formalizamos y estructuramos?

Enfoque formal y controlado versus Enfoque informal y flexible

  • Dilema 4: ¿Queda espacio para ajustes?

Proceso lineal, único versus Proceso permanentemente iterativo

  • Dilema 5: ¿Cuánto seguimiento y presión de tiempo?

Control estricto del programa versus El programa depende del proceso

  • Dilema 6: ¿Qué cambio organizacional?

Organización proyectada versus Organización emergente

  • Dilema 7: ¿Qué proceso racional utiliza?

Racionalidad económica y técnica versus Racionalidad socio-política

  • Dilema 8: ¿Cuán estandarizado debe ser el cambio?

Implementación uniforme versus Implementación diferenciada

  • Dilema 9: ¿Cómo manejar la resistencia?

Es un obstáculo que se debe manejar versus Es una expresión de involucración

  • Dilema 10: ¿Involucración de los directivos y mandos de línea?

Informan acerca de objetivos, planes y tareas versus Están totalmente involucrados desde el principio

  • Dilema 11: ¿Qué nivel de apertura organizacional?

Solventado internamente versus Coaliciones externas

  • Dilema 12: ¿Cuánta participación de los clientes, business partners y público?

Cerrado al entorno versus Abierto al entorno

Lectura recomendada:

Boonstra, J. J. (2007). Dynamics of Organizational Change and Learning. (J. J. Boonstra, Ed.) Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.

La Inteligencia Emocional

The Emotional and Social Competency Inventory

Howard Gardner publica en 1983 “Frames of Mind” estableciendo por primera vez su teoría de la múltiples inteligencias. En una obra posterior las resume del siguiente modo (Gardner, 1993): Inteligencia Lingüística, Inteligencia Lógico-matemática, Inteligencia espacial, Inteligencia Musical, Inteligencia Físico-Kinestésica, Inteligencia Interpersonal e Inteligencia Intrapersonal.

De las siete, nos interesan las dos últimas. Define como Inteligencia Interpersonal la habilidad de entender a los demás, de saber que les motiva, como trabajan, como trabajar cooperativamente con ellos. Es la capacidad de identificar en los demás el humor, el temperamento, las motivaciones, las intenciones. Permite leer las intenciones de los demás incluso cuando no se muestran.

La Inteligencia Intrapersonal hace referencia a los aspectos internos de una persona, a sus sentimientos, a sus emociones. La capacidad de discriminar entre esas emociones, entendiéndolas y guiando su propio comportamiento. Hace viable un buen modelo de uno mismo.

Ya con anterioridad otros autores relacionaban contenidos emocionales con el concepto de inteligencia. Edward Lee Thorndike introdujo el concepto de Inteligencia Social hacia los años 20 pero en aquel momento la definición del Coeficiente Intelectual y sus correspondientes test de medida acaparaban toda la atención.

Fue en 1990 cuando Peter Salovey y John D Mayer introducen el concepto de Inteligencia Emocional (Salovey & Mayer, 1990) organizando las inteligencias personales de Gadner (interpersonal e intrapersonal) en cinco competencias principales:

  • El conocimiento de las propias emociones
  • La capacidad de controlar las emociones
  • La capacidad de motivarse a uno mismo
  • El conocimiento de las emociones ajenas
  • El control de las relaciones

Pero no es hasta la aparición del libro Emotional Intelligence de Daniel Goleman cuando se populariza el término. En palabras de Goleman, “es en estas otras características a las que hemos dado en llamar inteligencia emocional, características como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y, por último, pero no por ello menos importante, la capacidad de empatizar y confiar en los demás” (Goleman, 1996).

Tomando como base distintos marcos de competencias genéricas (MOSAIC, Spencer & Spencer, Boyatzis y Rosier), Goleman relaciona veinticinco competencias con cinco dimensiones de la inteligencia emocional (Goleman, 1998).

En la actualidad están siendo muy utilizados dos test del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. El Emotional Competency Inventory (ECI) creado en 1999 como una variante del diccionario de Goleman y el Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), una evolución del ECI creada en 2007 y que se está convirtiendo de facto en el estándar de medición de las competencias socio-emocionales. El ESCI ofrece una manera de evaluar las fortalezas y debilidades de las personas, dándoles una información precisa y exacta centrada en las competencias que se quieren mejorar con el fin de cumplir con sus objetivos de desarrollo profesional (Boyatzis R. , 2007).

El ESCI mide 12 competencias organizadas en los mismos cuatro grupos:

Autoconciencia:

  • Autoconciencia Emocional (Conciencia Emocional)

Autogestión:

  • Autocontrol emocional
  • Adaptabilidad
  • Orientación al Logro (Logro)
  • Iniciativa
  • Perspectiva Positiva (Optimismo)

Conciencia Social

  • Empatía
  • Conciencia Organizacional

Gestión de las relaciones

  • Coach and Mentor (Desarrollo de Otros)
  • Liderazgo Inspirador
  • Influencia
  • Manejo de conflictos
  • Trabajo en Equipo (Trabajo en Equipo y Colaboración)

Gardner, H. (1993). Multiple Intelligences. The Theory in Practice. New York: BasicBooks.

Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality (9), 185-211.

Goleman, D. (1996). Inteligencia Emocional. Barcelona: Editorial Kairós, S.A.

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. London: Bloomsbury.

Boyatzis, R. (2007). The Creation of the Emotional and Social Competency Inventory (ESCI). Boston: Hay Group.

Gardner, H. (1993). Multiple Intelligences. The Theory in Practice. New York: BasicBooks.

¿Qué es el Liderazgo Distribuido?

NCSL Distributed Leadership Full Report

No existe en la actualidad un cuerpo teórico cerrado alrededor del concepto de liderazgo distribuido. Diferentes autores proponen definiciones sin que todavía se haya llegado a un acuerdo al respecto. Entre ellos, quizás los dos más significativos son Spillane y Gronn. Ambos popularizan el concepto a partir de sus investigaciones y publicaciones desde el principio de esta década entre las que cabe resaltar como especialmente importantes en su momento:

Spillane, J. P., Halverson, R., and Diamond, J. B. (2001) “Investigating School Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Educational Researcher, 30 (3). April 2001 (Obtener).

Gronn, P. (2002). “Distributed leadership as a unit of analysis.” The Leadership Quarterly, 13, 423–451. (US $ 19.95 en ScienceDirect).

Ambos enfoques tienen su origen en la aplicación del liderazgo en las escuelas y se basan en el hecho de que el marco prevalente hasta el momento en el que el liderazgo se centraba en los individuos y sus posiciones es incompleto.

Para Spillane, Halverson y Diamond el liderazgo debe ser entendido como una práctica distribuida a lo largo de contextos sociales. Va más allá de la simple función de un individuo, de su carisma o de su conocimiento. Es especialmente cierto cuando el conocimiento está repartido a lo largo de la organización.

Para Peter Gronn la división en el trabajo establece dos roles fundamentalmente opuestos, uno centrado en actividades y tareas y el segundo en control y desempeño. Esta visión simplista y antagónica no se corresponde con la verdadera complejidad de la realidad donde de hecho se da una situación hibrida donde el grado de distribución de la función del liderazgo varía. La aproximación de Gronn, mucho más sofisticada desde el punto de vista conceptual aborda entre otros aspectos el liderazgo distribuido desde la perspectiva de la Teoría de la Complejidad (como patrón emergente de comportamiento colectivo en la interdependencia) y desde el enfoque de equipo (colaboración espontánea, aprovechamiento de sinergias, coordinación).

Desde entonces se ha asociado en ocasiones al liderazgo distribuido como compartido, delegado, democrático, disperso, etc. En un extraordinario trabajo de investigación llevado a cabo por Bennet et al. Se revisa toda la literatura sobre el tema hasta el momento:

Bennett, N., Wise, C., Woods, P., & Harvey, J. A. (2003). Distributed Leadership: a review of literature. Nottingham: NCSL National College for School Leadership, The Open University and University of Gloucestershire.

Los autores identifican tres elementos distintivos del liderazgo distribuido entre las diferentes aproximaciones que analizan. En primer lugar  el liderazgo distribuido resalta la función de liderazgo como una propiedad del grupo consecuencia de de las interacciones individuales. En segundo lugar, los límites del liderazgo no se circunscriben al conjunto de líderes sino que pueden abarcar a individuos y grupos capaces de aportar. Por último, existe la visión de que es el resultado de iniciativas conscientes que interactúan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran provocando un efecto sinérgico donde el resultado es superior a la suma de las partes.

¿Un alto nivel de compromiso implica un alto nivel de resultados?

Harvard Business School

Hace unas semanas estuve con Manel Peiró PhD, Vicedecano académico de ESADE Business School. En su mesa de trabajo tenía una copia del nuevo libro de Michael Beer, profesor de la Harvard Business School “High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage”. Dado que su tesis doctoral había tratado sobre el compromiso en la medicina, nos pusimos a discutir sobre el tema.

Muchos investigadores parten de la base que un alto nivel de compromiso tiene como consecuencia directa un alto nivel de rendimiento. En la investigación de Beer, centrada en el compromiso de los líderes, puede ser cierto. Sin embargo, no lo es tanto cuando hablamos de equipos.

En mi investigación sobre el modelo de cooperación en complejidad Cooplexity, demuestro que pasada una primera dimensión individual de adquisición de conocimientos, la cohesión es un factor absolutamente clave en el desarrollo del grupo. Éste, mediante la adquisición de conciencia sobre sí mismo como unidad con sentido propio, se torna en equipo. No obstante un equipo cohesionado y altamente comprometido no obtiene solo por este hecho los mejores resultados. Superado el plano de grupo, cuando hablamos de equipos con sentido pleno, todavía es necesario algo más. Entra en juego la auto-coordinación como proceso natural y espontáneo para conseguir coordinarse de manera descentralizada, compartiendo alertas, visualizando oportunidades cruzadas y centrándose en un objetivo común. A este nivel dos son los factores que realmente ayudarán a obtener resultados, el trato de igual a igual y el establecimiento de un criterio de actuación.

Así pues, cuando hablamos de equipos de alto rendimiento, el compromiso es un factor necesario pero no suficiente. Sin la cohesión no se llega a la auto-coordinación, pero es ésta última la que asegura un alto nivel de desempeño.

Las estructuras influyen en el comportamiento

The Icosystem Game

Una de las enseñanzas más potentes de la teoría de sistemas es que las estructuras modifican el comportamiento.

Podemos considerar estructuras a todo aquello que condiciona nuestras decisiones. En una empresa podemos hablar de los procedimientos, las reglas (escritas y no escritas), los manuales de actuación, las bases de datos con un tipo de entradas y formatos y no otros, la manera de hacer los informes y el tipo de información que contienen, etc. También las infraestructuras, el hardware, incluso el espacio, la logística de trabajo, etc. Todo condiciona que hagamos las cosas de una manera y no de otra.

En nuestro día a día, al ir a trabajar, un semáforo lento nos motiva a apurar el disco, trabajar en una empresa jerarquizada o burocratizada limitará nuestras opiniones e ideas o cobrar sustanciosos bonus individuales desincentivará nuestras decisiones colaborativas.

Si queremos modificar el comportamiento en una organización debemos saltar las soluciones simplistas que apuntan al aumento de control, al establecimiento de sistemáticas miopes centradas exclusivamente en el objetivo, o a imposiciones directas mediante coerción o motivación externa, normalmente de índole económico.

Debemos ir a las causas profundas que motivan el comportamiento y tratar de modificarlas. Debemos investigar los límites y los condicionantes y establecer los mecanismos para superarlos.

No debemos tener dudas de que un cambio de reglas hará variar el comportamiento de forma más efectiva que si tratamos de incidir en él de manera directa.

Hay un juego muy ilustrativo que muestra de manera muy visual el tema y que creo que vale la pena que conozcáis. Es “The Icosystem Game”.